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医疗建设项目管理模式(EPC、DBB、PMC和IPMT)解析
作者:admin    发布于:2019-10-16 15:36   

  原标题:医疗建设项目管理模式(EPC、DBB、PMC和IPMT)解析,这下全明白了! 医建风向标

  上篇文章从功能、管理模式等方面详细介绍了中美医疗建筑存在的差异,并对美国和国内医疗建设项目管理模式进行了对比分析,本篇就主要介绍国内医疗建设项目多样化的管理模式及其各自的优劣势。

  随着现代医疗建设行业的发展,催生出多样化的建设模式,这些模式可以将医疗建设项目的生产任务简化整合,增强承包方的主观能动性及减少业主方的管理体量。医院建设工程呈现了规模大、功能复杂、投资高等特点,对医院建设者提出了“知识更综合、能力更全面” 的要求,需要引入专业化、职业化的管理团队,主要管理模式如下:•●

  医疗建设项目根据投资类型可分为:BT(建造-移交),BOT(建造-运营-移交),PPP(政府与社会资本合作),PFI(私营主动融资)等模式。

  根据建设方管理模式可分为:业主自建,政府代建管理,项目管理(PM),项目管理承包PMC,Partnering合伙,项目总控(PC),IPMT一体化管理团队等。

  按工程发包模式可分为:设计-招标-建造(DBB☆△◆▲■)、设计-建造(DB)、设计-采购-施工(EPC)、施工管理承包(CM)等。

  本文主要分析医疗建设项目中较为常见的DBB、PMC、EPC、IP•□▼◁▼MT等模式的特征及应用范围。

  DBB▷•●是以业主为管理核心的设计-招标-施工(Design-Bidding-Building)的简称,是传统的医疗项目管理模式,业主单位组建基建管理办公室,从后勤总务及相关业务部门抽调人员构成,主要依靠内部职工的对本单位建设事业的工作热情,责任使命感,凭直觉和经验来推动项目建设的进程。这种模式中(图1),业主自行负责建设前期管理、工程和材料设备招标采购、勘察◆▼设计委托,委托监理单位负责施工期间的总包与分包单位的质量、进度、投资、安全管理等。

  相对于PMC代建制、EPC总承包制,DBB制的优点是对用户需求可直接反馈至设计单位,业主对项目的参与感较强,对设计、专项工程施工,放射防护、医疗洁净等专业性较强的专项工程单位选择和实施质量介入的较深。

  需要注意的是,此类模式下容易出现管理不足的现象,如设计没有整体规划,布局不尽合理,施工超工期、大量变更造成的超概算,资金难以控制,质量难以保障等现象。在长期的实践过程中得到的经验教训是管理团队无专业人员,难以做到规范化管理。具体表现为:

  业主自建项目对总体规划决策缺乏新视野、新思维,医院经营理念与方向不明确,发展定位不准确。

  筹建班子缺乏医院管理、医学工程方面的专家。医疗建设行业是对业主的管理人员的专业水平和能力要求较高;受政府影响容易产生争建标志性建筑物的思想。

  缺乏医疗工艺的认知和系统性思维。医疗工艺严重缺陷,功能□◁缺失,流程不合理,主体设计与专项设计脱节漏项情况较为严重,设计任务书不够完善,设计不专业。

  施工组织不合理,工期质量难以保证,变更★▽…◇时更容易引起较◇•■★▼多的索赔,过多变更签证导致工期与预算难以控制。

  设计咨询、工程承包之间没有合同关系,协调工作量大,发现问题时容易互相扯皮推诿造成工期拖延,影响工程的按时交付。

  经过不断的思考总结和探索,医疗项目建设者对自建项目管理的认知逐步提高,开拓创新出以下几种管理途径:

  开始寻找专业的设计单位,体验到设计是医院建设的核心,有效控制设计的质量和关键节点,会为项目顺利开展提供极大的动力和保障。

  另一方面,业主单位也开始加强对施工单位的管理,通过内部建立台账,外部引◆■入第三方审计,控制资金流向,使前期预算与后期结算差额控制在10%甚至5%以内。

  业主单位开始实现项目经理负责制,启用专业技能及综合素质较高的工程师承担项目组组长或项目负责人,全权负责项目过程中的组织协调工作。

  通过以上几点的管理加强和组织,医疗项目的建设水平获得了显著提升。管理经验方面,可实现不超工期,不超概算,基本实现政府,单位领导层,职工各方满意度均较高的良好局面。但业主方的管理仍会存在经验粗线条式管理,定性管理,组合的管理班子专业性不强,管理不系统具体措施不清晰等不足。

  医疗项目代建制是一◆◁•种委托管理模式,通常由政府投资所在地的代建管理部门(代建局、重点办、指挥部等)或通过招标选择符合条件的第三方建设管理公司围绕项目的质量、安全和进度等建设目标进行管理。

  医疗项目PMC模式中(图2)建设方管理总承包商(代建部门)的主要工作内容如下:

  对项目的设计、招标、施工等进行全过程的组织管理,直到项目竣工验收交付使▲★-●用。

  与DBB业主自建制相比,PMC代建制的优点是专业的项目管理公司(或专业化程度较高的政府代建部门)可以弥补业主在技术、项目管▼▲理方面的欠缺,增强了项目的前瞻性及预见性,有效控制投资及工期。对项目执行的影响如下:

  项目管理公司较之业主单位具有较为丰富的医疗建设项目的管理经验和科学先进的管理体系,有利于更好的实现工程目标;

  大部分管理风险被转移到了管理承包商身上,对业主在人力、经验上基本无要求,可以使项目工期、成本和质量得到有效控制。

  项目管理总承包(PMC)是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式,此种模式的缺点是医院管理者仍然是主要责任人,管理工作量大,对代建单位的管理人员专业水平和能力要求较高,整体工程的合同体系复杂,组织协调工作量大。

  医疗项目工程总承包EPC模式(图3),是指设计、采购和施工一体化,通俗解释即为“交钥匙工程”。建设单位通过招标方式选择工程总承包企业,由后者按合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程或若干阶★-●=•▽段进行承包,承包商对工程的进度、成本、质量安全全面负责。

  近年来,EPC工程总承包凭借其在工程项目全过程中的各◁☆●•○△种优势,成为建筑业热点线年国务院办公厅发布的“国办发[2017]19号”文要求加快推行工程总承包,培育全过程工程咨询。

  未来医疗建设项目的发包模式将从施工总承包向工程总承包转型升级,服务模式将从设计、监理、代建、造价、代建向全过程工程咨询转型升级,生产模式将从现场加工向工业化生产转型升级,融资模式将从政府、业主自筹向政府与社会资本合作PPP模式转型升级。

  医疗项目EPC的特点是以设计为核心,设计、采购、施工等各专业的深度融合,社会各项资源的高效整合。EPC单位以实现医院功能使用空间为基础,利用计算机模拟技术平台,在设计及施工阶段统筹医院项目建设全部内容,模拟真实建设周期不同时间、不同专业、前后工序的数据传递,反应到医院建设中能更好满足施工建设及医院营运管理的方便性和准确性,精细化把控项目建★△◁△▪▲□△◁▽▼设投资,同时节省了建设周期,顺利完成项目建设,为医院建设的全生命周期提供数据服务。

  经分解项目目标,医疗建设项目EPC目标策划可分解为设计、办证报批、采购、投资资金管理、施工组织实施、文档信息管理六大类。

  国内部分省市已针对性地出台了EPC工程总承包管理办法。以上海市管理办法为例,第一章第三条明确提出政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。EPC模式在医疗项目中的优势如下:

  与传统业主自建模式中一个新建医院动辄招标几十次甚至上百次及大量的合同签订、支付工作相比,EPC仅需要一次招标,业主与一家总承包单位签订合同即可推进项目,有效锁死总投资。

  业主仅需向总承包单位明确建设内容和用户需求,由承包商协调其内部各部门统筹安排各项指标需求的落地实施,业主管理工作量较小。

  有利于平衡设计与施工的匹配度,发挥总承包商综合优势,实现项目更人性化、更优质的使用功能,打造出工艺精湛的建筑实体质量。

  总承包合同锁死了项目总工期,也减少了总承包单位过程中由于设计、分包、专项工程等交叉协调工作,有利于进度计划的控制。

  总承包模式下项目技术、经济投入等决策活动均由承包商主导,业主在总控建设目标的前提下较少的参与项目进度、成本、质量等具体管理工作,相应承担的风险也较小。

  医疗建设项目一般规模较大,需要总承包单位投入巨大的人力物力财力,还需拥有较为丰富的医院建设经验,可选的供应商数量有限。

  项目招标阶段,承包商仅凭业主提供的用户需求书来估算成本,不可控因素较多,投标风险较大。

  尽管国际通行,但工程总承包在国内推出(尤其民用工程)只有几年时间,配套的法律法规还不健全,缺少相应参考标准。应拿国务院、住建部、财政部等出台的政策文件,与财政、建设、发改等相关部门进行沟通,获取支持,营造合力共推EPC建设;

  如规划指标,前期调研调查、主要功能、主要目标的评估;建筑风格和主要材料、主要设备的选择方向;尤其要确保设计任务书和招标文件及评标办法。另外还需事先搜集EPC单位,把后期过程麻烦前置到前期工作,前期工作越精越细、越有利,越会成功;

  任何工作都会百密一疏,项目开展总有不足,对不足的问题要有充分的预案,尤其在选择EPC商要有足够的重视。

  一体化项目管理团队IPMT,是指业主(或政府代建部门)与项目管理公司按照合同约定,各自派遣项目相关技术人员共同构成一体化的建设方项目部,对项目全过程进行管理。

  IPMT项目部内,实现了管理人财物各方面的资源共享。IPMT强调成立一个有形的一体化团队来承担业主方管理职能,只强调业主与项目管理的职能整合,IPMT组成至解散的时间也不足以涵盖项目完整的生命周。

  实际多数项目中业主方团队却是一个动态性更强的组织,而且除部分地区的政府投资项目外,项目管理单位在当前我国建设管理法律规范中并没有强制性的存在要求,要完成业主所有的延伸职能,需要整合的单位更多,且随着项目复杂度的提高,业主方团队的功能、组成结构也越来越复杂。

  IPMT模式是一种比较适合国内医疗建设的模式,业主与项目管理方整合与分工,形成新的力量,创造更大的价值。决策和风险、公共关系方面业主做A角;项目管理的工程技术、工程管理、流程与协调、监管等方面,项目▪▲□◁管理方是A角。两者互为B角。一体化管理团队由业主方行政、后勤及技术人员和项目管理公司专业人员组成,组织架构见图4,具有以下优点:

  资源共享,信息流通顺畅。业主与项目管理公司分别发挥在政府部门沟通和技术论证方面的特长,及时互通有效信息,利于项目△▪▲□△高效开展。

  分工明确,互相支持配合效率较高。业主负责招◇=△▲标、项目资金等行政事务,项目管理公司注重于施工现场的进度、质量、成本等技术管理工作。

  一体化团队保证了项目从基础性设计到最终验收过程中,一直由专业的项目技术人员监管,不但可保证质量还能降低整个建设过程中的风险。

  在一体化管理模式下,可以建立项目管理要素、目标、时间、主体架构的四维概念模型,如图5所示。在此模型下业主方和项目管理公司以组织、信息、风险集成和沟通协调为手段整合而成的一体化临时性的联合项目部,在业主方的主导下,沿着项目生命周期时间轴,依据管理要素和目标的要求,不断调整方向,最终实现项目圆满完工。

  目前尚未建立有效的权责利分配体制。项目管理公司作为受聘于业主方的合作伙伴,通常无法享受◇…=▲应有的现在决策指挥权限,且在利益分配方面业主考虑成本控制在市场活动中不断压价,造成低价中标的项目管理公司无法组织起与项目建设需求匹配的专业技术管理团队,影响项目管理质量。

  企业与事业单位文化差异造成共事平台摩擦不断。项目管理公司一般为企业性质,其项目部具有操▪…□▷▷•作灵活,奖罚分明等特征,而医院业主方通常为事业单位,受到单位各种规章制度限定,工程中涉及造价变更等事宜项目部人员均无决策权限,需要通过科务会、处务会、甚至党政联席会来决策,往往文化直接的差异会导致项目组争议不断,严重时互相埋怨,消极怠工影响项目的正常推进。

  在2005年河北某医院医疗综合楼项目中,院方代表、中国中元国际工程有限公司、江苏五环建设有限公司等单位形成IPMT联合指挥部团队,创造了高价值医院建设的示范(全文完)。

  温俊,暖通空调设计工程师。中国医学装备协会医院建筑与装备分会委员,中国医学装备协会医用气体装备及工程分会委员。

  从事暖通空调设计及管理工作13年,主持中山大学肿瘤防治中心三期新建工程,国家重点实验室、复合杂交手术室平台改造等项目。承担完成中山大学中山眼科中心医疗科研综合楼、广东省妇幼保健院另址新建工程、湛江中心人民医院(首期)迁建项目等约200万㎡医疗建设项目的暖通空调、建筑管线综合、医用气体设计及管理工作。

  《医学实验室建设与运营管理指南》编委,参与国标《医院建筑运行维护技术标准》调研及审核,发表学术论文5篇,其中CNKI收录2篇。

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